«Країна героїв» – новий спеціальний проєкт Forbes Ukraine. У першому випуску генеральний директор Групи Метінвест Юрій Риженков поспілкувався Володимиром Федориним, керівником проєкту Forbes Ukraine. 

Під час інтерв’ю СЕО компанії відверто розповів про втрати Метінвесту, допомогу ЗСУ, зміни в бізнесі та ситуацію в Маріуполі.

Зауважимо, що запис програми відбувся в липні, тому певні дані змінилися – як от сума підтримки чи завантаженість підприємств Групи.

МАРІУПОЛЬ ПЕРЕД ВТОРГНЕННЯМ

– Хто справжній герой Метінвесту?

– Знаєте, я думаю, що справжні герої – це ті люди, які прямо зараз працюють на підприємствах. Я їздив вітати їх з Днем металурга та гірника і намагався донести це до них. Тому що деякі з них кажуть: «Я хочу піти служити в Збройні Сили України». Але це фахівець такого серйозного рівня, який потрібен, щоб працювало підприємство. Я йому кажу: «Дивись, ти такий же герой, як і ті, хто зараз на фронті. Тому що ти працюєш на економіку, ти працюєш на перемогу нашої держави, і твій внесок у перемогу вагомий».

– Коли для вас стало очевидним, що війна буде і що Маріуполь під ударом? 

– Для мене це виглядало як безглузда авантюра. В моєму розумінні: у нас є ЗСУ, які будуть захищатися, у нас люди не приймуть просто так владу, Президент нікуди не втече. Путін не божевільна людина, він не зробить цього. Може, постріляють на Донбасі, як це було вісім років.

Я думаю, що справжні герої – це ті люди, які прямо зараз працюють на підприємствах.

– Ніхто не готувався з нас до того, що треба бути лідерами в такі часи. Де ви наробили помилок, а де навпаки круто спрацювали? 

– Думаю, найбільша помилка була в тому, що ми не почали раніше евакуацію людей із Маріуполя. Я не міг собі навіть уявити, що російські війська будуть рівняти з землею Маріуполь.

А що ми змогли зробити правильно, так це зупиняти і запускати підприємства. Ми змогли зробити це досить ефективно. Також ми швидко переформатували нашу логістичну історію. І тут теж я думаю, що ми змогли витримати цей іспит.

Зараз у нас є нормальна підготовка до евакуації наших робітників із Покровська, якщо це знадобиться. По-перше, ми визначилися, хто може залишитися, і ці люди дали на це згоду. Ми визначилися, скільки нам потрібно автобусів, щоб швидко людей звідти вивезти.

ПРО ПЕРШІ ДНІ ВІЙНИ

– Розкажіть про ранок 24 лютого. 

– Щойно ми побачили, що активні воєнні дії вже почалися, ми вирішили зупинити підприємства. Чому? Бо якщо підприємство працює і в нього попадає снаряд, по-перше, люди, які знаходяться на підприємстві, в небезпеці, навіть якщо вони пішли в бомбосховище. Підприємство, що працює – це якісь там ємності під тиском, хімічно небезпечні речі або тож самий гарячий чавун чи сталь. І попадання в ці об’єкти може призвести до техногенної катастрофи.

– З Ахметовим було спілкування на початку війни?

– Так, десь 25-26 [лютого, – ред.]. Я йому розповів, що ми зробили, де в нас що відбувається.

– І яке в нього було бачення?

– Ми не обговорювали якесь бачення, ми обговорювали заходи, яких треба вжити. Я скажу так: він був першою людиною, яка в приватній розмові сказала: «Я вірю, що Україна переможе». А тоді ще на Київ ішли, і він перший сказав: «Я думаю, що Путін програв, Україна переможе».

Рінат Ахметов був першою людиною, яка в приватній розмові сказала: «Я вірю, що Україна переможе».

А далі ми вже знаємо, що було. Була облога Маріуполя, протягом всієї цієї облоги ми намагалися вивезти якомога більше людей. Хоча б до тимчасово окупованої частини Приазов’я, де ми могли надавати їм допомогу.

На жаль, багато людей не хотіли виїжджати. Навіть коли вже бомбили Маріуполь, вони говорили, що підуть у бомбосховище, будуть залишатися в місті.

ХТО ПОЇХАВ, А ХТО ЗАЛИШИВСЯ?

– Це люди з проросійськими настроями чи з побутовими причинами?

– Там і те, і інше може бути. Є значна кількість людей, які залишились з побутових міркувань. Вони кажуть, що їм ніде жити. Тобто навіть не проросійсько налаштовані, просто вони зробили такий для себе вибір. І коли ми кажемо про Азовсталь і про тих людей, які там знаходились понад два місяці в укриттях...

– Скільки їх було? Про військових ми знаємо – з посиланням на ворожу міноборону, яку цитує Нью-Йорк Таймс, 2,5 тисячі там залишалося до кінця. Скільки було ваших [цивільних, – ред.]?

– В пік там було до шести тисяч.

У середньому по Метінвесту десь третина співробітників (25-30%) залишилися взагалі в Маріуполі. Не захотіли нікуди їхати. Десь третина виїхала на підконтрольну Україні територію. Десь третина залишається або на непідконтрольній території, на Приазов’ї, або поїхали до РФ.

– Ви якийсь зв’язок з тими, хто зараз в окупації, підтримуєте?

– Ми підтримували зв’язки з тими, хто виїхав з міста. У нас був там такий хаб на азовському узбережжі, де ми приймали людей і допомагали виїхати на підконтрольну Україні територію. Група ухвалила таке рішення, що в нас буде зв’язок тільки з тими, хто хоче виїхати на підконтрольну територію, щоб їм допомогти. З тими, хто вирішив залишиться на непідконтрольній Україні території або на території РФ, ми зв’язок не підтримуємо.

БІЗНЕС В УМОВАХ ВИКЛИКІВ

– Минулий рік був найуспішнішим у житті Групи. Це була компанія з виторгом 17 чи 18 млрд доларів. З прибутком, якщо зважати на EBITDA, більш ніж 7 млрд доларів. І зараз я думаю, чи це найжахливіший рік в історії компанії? 

– Ну, він стає найжахливішим. У січні-лютому ситуація на ринках була досить приваблива для металургії, але зараз у нас велика проблема. Перш за все, через втрату підприємств та  людей. Друге – це втрата логістичних ланцюжків. Тож труднощі зараз серйозні.

– Зараз Метінвест – зовсім інша компанія, ніж у 2021 році. Ви втратили свою столицю, Маріуполь, з яким було пов’язано багато планів. Як ви опишете портрет Метінвесту зараз? 

– По-перше, я сподіваюсь, що ми не втратили ММКІ та Азовсталь, це тимчасово. Запоріжсталь сьогодні [липень, – ред.] працює десь на 45-50% від потужностей, Каметсталь – на 30% від потужностей. Але ми можемо піднятися до 60-70%, якщо ринок розгорнеться і ми будемо бачити в цьому економічну доцільність, якщо ми зможемо також усередині держави знайти регуляторні рішення, які дозволять підприємствам підвищити завантаженість.

– Регуляторні рішення? Ніхто в ютубі не розуміє таку мову, що ви маєте на увазі? 

– Наприклад, зараз у нас є закон №5600 про підвищення ренти. Зараз рента береться з китайської ціни, коли ми не можемо навіть до порту довезти нашу руду. І ми не можемо не те що в Китай відправити, ми не можемо навіть всім європейським споживачам її доставити. Це взагалі на час воєнного стану незрозуміле рішення, тому ми зараз у діалозі. Потрібно як мінімум на час війни деякі рішення відкласти. Ми дивимося, як можна зробити так, щоб проходити по собівартості на ключові наші ринки.

Потрібно як мінімум на час війни деякі рішення відкласти.

– Давайте продовжимо малювати портрет Метінвесту. 

– Якщо ми кажемо про наші ГЗК, там у середньому завантаження десь на 30% [на липень, – ред.]. Два з них не працюють з видобутку руди, це Інгулецький ГЗК і Південний ГЗК. Зараз вони тільки відвантажують ту руду, яка в них є на складах [UPD: інформація щодо завантаження активів на жовтень – за посиланням]. А два інші ГЗК – Центральний та Північний – працюють з виробленням окатків приблизно до 100%. У нас ще є вугільна компанія Метінвест Покровськвугілля. Там ми працюємо десь на 75-80%. Головна проблема шахтоуправління – це близькість до бойових дій. Тому в нас не вистачає персоналу, тож ми не можемо на 100% потужностей працювати, але ми дивимося, як це можна зробити [UPD на жовтень: підприємства Метінвесту працюють на рівні 30-50% довоєнних потужностей, – ред.].

Ну, і наші закордонні активи. Європейські припиняли виробництво в травні, бо після того, як ми не змогли постачати сляби з Азовсталі, якийсь час пішов на перебудування ланцюжків. Зараз вони всі працюють десь на 75-100% потужностей. А наша американська шахта працює зараз як stand alone підприємство, яке відокремлено від Групи продає на ринок. Вони працюють як окремі бізнеси, але не юридично, а з точки зору прийняття рішень. Юридично вони залишаються частиною Групи Метінвест.

КУДИ РУХАЄМОСЬ ДАЛІ?

– До війни стратегією Метінвесту була модернізація. Більше доданої вартості, більше спеціалізації, менше радянського валу. Але війна веде не до модернізації, а до примітивізації. Як і куди в цьому спрощеному стані ви рухаєтеся з точки зору модернізації? 

– З точки зору модернізації, війна – це просто відтермінування, це не скасування.

– Це відтермінування, але це і втрати.

– Втрати, які ми ніколи не поновимо, це правда. Але з точки зору загальної стратегії для гірничо-металургійного комплексу вона не змінюється. Нам усе одно потрібно йти до більш якісних товарів, з більшою доданою вартістю. Наприклад, з точки зору технологічного переозброєння наша стратегія по ГЗК навіть не змінилася. Ми зменшили її масштаби, але те, що ми повинні виробляти високоякісний продукт і мати якнайбільший відсоток заліза в кінцевому продукті, було і до війни, і зараз. У нас є декілька стратегічних сценаріїв, які передбачають синергію з Україною, відновлення синергії з Україною наших європейських підприємств.

– Зараз ви йдете за яким сценарієм? За сценарієм стагнуючої війни? 

– Давайте продовжимо. Ми сказали про стратегію, а наш другий фокус – це вибудовування нових логістичних ланцюжків. Ми зрозуміли, що вони не зможуть забезпечити нам ту ефективність, яку ми повинні були отримати. Тому в нас з’явились плани, як кажуть англійською debottlenecking, тобто розширення вузьких місць на тих шляхах, якими ми постачали нашу продукцію або привозили сировину. І ось другий фокус, який у нас з’явився. Ми мали якийсь конкретний план з конкретними кроками.

– Debottlenecking?

– Так, у тому числі те, що ми робимо з Укрзалізницею, те, на що ми дивимося з польською залізницею, польськими портами, румунськими портами. Там усюди є вузькі місця, які можна розшити. Навіть у тому вигляді, в якому зараз є компанія, ми можемо розширити спектр можливостей, зробивши якісь відносно прості рішення.

Наприклад, в одному з польських портів не вистачало грейферів для того, щоб швидко вивантажувати нашу залізну руду. Ми привезли з України грейфери в цей порт, і вони швидко почали працювати. Так ми збільшили відвантаження на 20% з цього порту.

Просто зараз ми не всі важелі можемо застосовувати. Ми не можемо великий інвестиційний проєкт робити в Україні. Ніхто не може дати на це гроші. Мене вже питали, як я бачу подальше інвестування. Я всім кажу, що Україна повинна переконливо перемогти в цій війні, щоб відновилося інвестування. Чому я кажу переконливо, тому що ми вже інвестували в Маріуполь після 2014 року.

– А як ви вважаєте, знаючи краще ситуацію ближче до нуля, Донбас, Донецька область вистоять?

– Та я взагалі впевнений, що ми звільнімо всю Україну.

– Це 100%, тільки скільки часу на це піде? Я маю на увазі – на цьому етапі.

– Я думаю, що в нас є шанси встояти, і досить великі, навіть у короткостроковій перспективі.

Я […] впевнений, що ми звільнімо всю Україну.

– Тобто зараз, напевно, кращі інвестиції – це озброєння та навчання військових. 

– Ну, це не наша спеціалізація. Тут ми допомогти не можемо, але якісь речі ми з точки зору захисту наших військових робимо.

– Була цифра за 100 днів [війни, – ред.] – 1,5 млрд грн. Сума мала зрости.

– Вона зросла. На сьогодні вже під два мільярди.

– А що з цієї допомоги ви вважаєте найефективнішим? Ми знаємо про засоби захисту, про броніки…

– Що добре з броніками, так це те, що ми навчилися повністю їх самостійно виробляти.

– «Ми» –  Україна?

– Ми – Україна. І це дуже важливо. Починаючи від сталевих пластин і закінчуючи всіма навісами. Все це можна зробити в Україні. Ми не залежимо ні від кого з точки зору цієї амуніції. Це було важливо в перший місяць [війни, – ред.]. Зараз це залишається важливим.

ПРО СЦЕНАРІЇ МАЙБУТНЬОГО

– Що ви думаєте про індустріалізацію в сенсі вироблення озброєння? Того, що ми маємо самі себе забезпечувати, у тому числі зброєю, а не тільки чекати на допомогу.

– Україна ж виробляла озброєння, так.

– Але ж зараз ми майже повністю залежимо від союзників.

– Зараз так. Але я не бачу, чому в Україні не може з'явитися, наприклад, вироблення тих же самих танків, які виробляли в Харкові. Броню виробляли в Україні – можемо виробляти цю броню в Україні й зараз. Тобто це все можливо.

– Яка ваша місія зараз як лідера?

– Зробити так, щоб у людей в команді була впевненість у тому, що ми переможемо. При чому переможемо і як компанія, і як країна.

– Яка візія Метінвесту?

– Ми залишаємося серйозним гравцем на європейському ринку з точки зору виробництва гірничо-металургійної продукції. І я думаю, що зараз у Метінвесту є всі шанси стати одним із ключових гравців у Європейському Союзі. Це така візія в нас зараз є.

Повну версію інтерв’ю дивіться у відео Forbes Ukraine.

У цьому матеріалі використані фотографії Forbes Ukraine.